Les biais cognitifs

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L’humain n’est pas un être aussi rationnel qu’on pourrait le croire. Notre cerveau a développé des mécanismes qui nous permettent de prendre des décisions rapidement et de créer des automatismes. Ces prises de décisions sont tellement rapides que parfois nous sommes amenés à faire des erreurs de jugement, d’appréciation ou de perception. Il en découle des distorsions que nous appelons biais cognitifs.

"Une des approches pour minimiser l’impact de nos biais cognitifs est de travailler en équipe diversifiée."

Ces distorsions nous conduisent donc parfois à prendre des décisions ou à poser des actions de manière complètement illogique. Au total, ce sont plus de 180 biais cognitifs qui sont répertoriés depuis les travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky dans les années 1970. Ils sont classés en quatre catégories principales qui sont liées à :

• trop d’information

• pas assez de sens

• la nécessité d’agir rapidement

• certaines limites de la mémoire

Nous n’allons pas lister les 180 biais répertoriés mais en aborder quatre qui sont fréquents dans un processus de cocréation.

Biais de modèle mental

Quand un événement nouveau ou une idée nouvelle arrive, nous essayons instinctivement de la comparer à quelque chose de connu afin de commencer à faire des associations ou analyses. Cependant, nous pouvons prendre le même sujet avec dix personnes de profils différents (nationalité, genre, expérience…) et chacune aura sa propre analyse. En général, nous ne prenons pas le temps d’accueillir l’information de manière factuelle. Nous allons plutôt surestimer ou minimiser son impact, alors que cette information n’est peut-être comparable à aucune autre information connue.

Biais de confirmation

Lors d’une prise de décision sur un sujet, si nous avons une préférence dans le choix, nous avons tendance à sélectionner ou amplifier les éléments qui valident notre choix et à éliminer ou minimiser ceux qui vont à l’encontre de notre préférence.

Biais d’autocomplaisance

C’est la tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs défavorables. Ce type de biais ne permet pas d’assumer pleinement ses responsabilités quand quelque chose ne fonctionne pas.

L’effet Dunning-Kruger (ou effet de surconfiance)

Il est le résultat de biais qui amènent les personnes les moins compétentes à surestimer leurs compétences et inversement, les plus compétentes à les sous-estimer. Cette distorsion nuit lorsqu’il est temps d’identifier objectivement les forces en présence dans une équipe.

Nous sommes tous affectés par des biais cognitifs et ceux-ci sont à dissocier des erreurs. Nous pouvons apprendre de nos erreurs. Malheureusement, il est difficile d’apprendre de nos biais cognitifs car ces derniers sont des comportements dont nous n’avons pas conscience.

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Apprendre à travailler avec nos biais cognitifs

Une des approches pour minimiser l’impact de nos biais cognitifs est de travailler en équipe diversifiée. Une variété de personnes permettra d’aborder des sujets sous différents angles et ainsi de prendre conscience que nous avons peut-être pris certaines décisions trop rapidement et pas assez tenu compte des faits.

Reprenons les exemples de biais présentés ci-dessus. Dans le cas du biais de modèle mental, pour une idée donnée, l’échange nous permettra de confronter plusieurs modèles mentaux et donc d’apporter de la diversité dans l’analyse. Dans le cas du biais de confirmation, la réaction des divers membres de l’équipe facilitera le traitement sur un pied d’égalité de tous les éléments contribuant à la prise de décision en minimisant les préférences personnelles.

Les deux autres biais abordés touchent particulièrement la dynamique de l’équipe. Dans le cas du biais d’autocomplaisance, la solidarité du groupe est sollicitée pour assumer que les succès ou échecs sont liés à l’ensemble des membres, et non à un seul. Par ailleurs, si des mauvaises décisions ont été prises, il faut en prendre acte et ne pas chercher des causes externes ou des coupables. Dans le cas de l’effet Dunning-Kruger (ou effet de surconfiance), le rôle du facilitateur dans un processus de cocréation est crucial pour valoriser le potentiel créatif de toutes les personnes.

En effet, certains individus commenceront le parcours cocréatif en étant persuadés qu’ils n’ont pas la capacité de contribuer créativement aux diverses activités proposées. D’autres, par contre, pourront croire qu’ils sont des créatifs hors pair et influenceront négativement, sans nécessairement en être conscients, les personnes qui doutent de leur potentiel.

Pour conclure

À cet égard, organiser plusieurs moments au début du parcours pour travailler le climat créatif et proposer des activités de découverte de la créativité est fondamental pour contrecarrer cet effet et s’assurer du succès du processus de cocréation.

Si vous souhaitez découvrir un éventail de nos biais cognitifs, voici le codex des biais cognitifs.

Extrait de la page Wikipedia

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